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《管理者》
- 概述
管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是拥有权力。与管理者相对应的是非管理者。管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
1、管理者是具有能动性、社会性、又追求把握性的人。——《极简管理：中国式管理操作系统》
不具备能动性，就不能对管理对象产生作用和影响；不具备社会性，其活动就没有价值和意义；不追求把握性，其活动就不能算是管理活动。 ——《极简管理：中国式管理操作系统》
2、管理者通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者是借力，充分运用他人的聪明才智和有限的资源为整个组织服务，从而实现组织目标。
（一）基层管理者
基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
他们主要关心的是具体任务的完成。
基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。
（二）中层管理者
中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。中层管理者注重的是日常管理事务。中层管理者的称谓主要有：部门主管，机构主管，项目经理，业务主管，地区经理，部门经理，门店经理等。
（三）高层管理者
高层管理者是指组织中居于顶层或接近于顶层的人。
对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。
注重良好环境的创造和重大决策的正确性。
高层管理者的称谓主要有：总裁，副总裁，行政长官，总经理，首席运营官，首席执行官，董事会主席等。
不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。罗伯特·李·卡茨列举了管理者所需的三种素质或技能，海因茨·韦里克对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的素质或管理技能主要有：
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
概念技能也称构想技能，指“把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。通俗地说，概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人和工作单位之间以及个人之间的相互关系，能够深刻认识组织中任何行动的后果以及正确行使管理者的各种职能。
人际技能也叫人际关系技能，是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力，就是处理人与人之间关系的能力。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立组织良好的团队精神。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
1、管理者是具有职位和相应权力的人
管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人
任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。
责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。
管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种的特定类型。
（一）信息
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。
1、监督者角色：管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
2、传播者角色：管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
3、发言人角色：管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
（二）决策
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。
1、企业家角色：管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
2、干扰对付者角色：是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
3、资源分配者角色：管理者决定组织资源用于哪些项目。
4、谈判者角色：管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
（一）转换角色是必要的
任何企业组织就象一个生命有机体，都有一个创立、发展、繁荣、稳定、衰败等过程。企业组织在不同的发展阶段，其管理职能、组织结构、制度建设、人员素质要求等方面都是有差异的。具体情况见表所示：
像上述那位老板的企业，已不是创业之初时七、八个人的“小作坊”了，而是三百多人的中型企业，仅靠个人的智慧和能力打点，或者面面俱到、事事过问，已是极端困难、绝非个人能力所能及的事情。看来这位"老板"还是很聪明的，"累"已经给了他一个警示信号：他应该而且必须从一个管理具体事务的职能管理者解脱出来，逐步转换成为一个高瞻远瞩的经营者、企业家。
（二）新角色新职责
高层经营者，比如总经理，作为企业的帅才，他应该是这样的：
1．计划、领导、控制公司的运作，确保公司成长、利润以及国家利益的主要目标的实现；
2．确定中长期的经营目标、实施步骤和计划、总体指导公司的所有活动；
3．负责同地方政府、商业协会、政府代表、国际组织建立良好的关系；
4．确保组织的高效性，保持员工的工作积极性，负责员工开发奖励及管理的连续性；
5．负责组织向政府提供各种报告、文件等。
为了完成这些具体的职责，他应该具备以下才能：对组织以外事物有兴趣、敏感性、判断决策力、精力、韧性，能卓越创新、执行坚决、修正及时，有人格魅力。
（三）挑战自我
尝试新角色，对自己的价值认识、工作作风、人际关系处理、工作内容等都会发生许多变化。特别是自己一手创办的企业，犹如自己亲手抚养长大的“孩子”，放手让别人去管理、去经营，哪怕是减少与一个部门的接触，都会有许多的不放心。这是人之常情，或许不值得指责。但是，经营企业，应该少点感情用事，多点理智思考。这是中国企业家能不能将自己的企业做大、做强的关键所在。看来，视企业家"为一种永恒的、不断突破自己精神境界"职业人，一点也不为过。
由此，从一个职能管理者转换成为一个高层经营者，首要之点在于挑战自我，克服个人人格层面中的一些弱点，相信他人的智慧和才能。其次，应该改变过去那种事必躬亲的工作作风。
（四）诊断、完善企业制度
该企业内部虽说也建立了一些制度和相关的秩序。但是，这些制度是不是有助于管理角色、管理职能的转换？这些制度是不是全面、规范等等，都是值得怀疑的。企业发展大了，应该放弃“人治”，倡导并实施“法治”。因此，转换管理角色之前，有必要诊断并完善自己企业的各项规章制度，比如：
（1）企业战略规划；
（2）组织结构的重新设置与职能划分；
（3）企业管理的信息化建设与实践；
（4）人力资源管理制度；
（5）财务管理制度；
（6）市场营销制度；
（7）生产管理制度；
（8）日常管理制度与企业文化建设。
（五）员工心理成熟度确认
员工个人在知识经验、能力、人格、教育水平以及责任感和成就动机等方面的成熟程度，通常对一个企业的管理方式的选择有很大的影响。
当被管理者（属下）由不成熟趋于成熟时，有效的管理方式应该按下列顺序变化：高工作、低关系→高工作、高关系→高关系、低工作→低工作、低关系。
即：当被管理者很不成熟时，采用高工作、低关系的专制型管理方式最有效；当被管理者不太成熟时，采用高工作、高关系的说服教育型管理方式最合适；当被管理者比较成熟时，采用高关系、低工作的参与型管理方式最有效；当被管理者的成熟度相当高时，采用低工作、低关系的授权型的管理方式最合适。
（六）企业文化的认同
企业组织的职能管理者，习惯于事必躬亲，职责任务都是十分清楚的。对他来说，事情完成的过程是十分重要的。但是对于企业高层经营者，情况就未必如此，作为战略家、职业经理人，更多关注的是企业的战略、目标、企业文化，并努力让大部分员工认同这一战略、目标、企业的价值追求等。这一过程的实现有赖于发扬民主、群策群力，制定、分解、监督实施、达成目标、战略等，在这一实践过程中，关键是要推行企业所认可的价值观。
（七）授权与分权的技巧
转换角色，将自己从职能管理者转换成为高层经营者，从各种琐事中解脱出来是十分必要的。当然，放弃某些权利也是不可避免的。根据自己企业的实际情况，如下级的能力、组织的价值系统、可利用的资源、授权的成本和员工的素质、态度等，有艺术的授权是完全可行的。那么，哪些职权可以授予？哪些又不能授予？原则上，除了管理者所在部门运行的最终职权，他可以将其几乎全部工作（责任和职责）的每一部分都授予其下级。下表可作为参考：
（八）信息获取的制度保证
从职能管理者的角色转换成为高层经营者，担心难以把握企业的内部问题。这是富有责任感的一种表现，同时也是对自己企业信息沟通没有信心的一种表现。这也是许多企业发展到一定阶段后经常碰到的问题。对企业内部各种问题、信息缺乏了解，势必影响到高层经营者的战略决策，由此，会让企业的发展遭受灭顶之灾。
因此，为了解除这种因管理角色转换所带来的担心，完全有必要诊断、健全有助于这种角色转换的信息沟通制度。一般来说，主要有三个层面的工作：
1、信息沟通的硬件建设，如信息化系统配置；
2、信息沟通的制度建设，如例会制度；
3、公司各层次管理人员工作方式、作风的调整。
1、沟通能力
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
八、管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。
对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。